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BCGのレポート:究極の準備と4つの指針

ビジネス
この記事は、下記bcg.comの記事を簡略化してアレンジしたものです。

変革をする際に

焦点を当てるべき最も重要な問題は?
この質問に対する回答は、きっと十人十色です。

変革をなす最初の100日間は、検討すべき多くのポイント、決定、行動があります。それらのタイミングや順序は、より良い結果を出すために役立つそうです。

すべてに対して集中をする!

という考え方は、おそらく不毛なことです。

すべてに集中をするための努力は、必然的に不十分な状況をつくる可能性があり、事業全体や個人を危険にさらすこともあります。

行動には優先順位を

付ける必要があります。そして、迅速で決定的であることが不可欠です。しかし、時には迅速さがデメリットとなる場合もあります。

何が言いたいのかというと、変革はスプリントというよりはマラソンなので、時間とペース配分が必要ということです。

考え方とモチベーションは、

強さとスタミナと同じくらい重要だそうです。

スタートラインに立った時点で、肉体的にも精神的にも、ゴールラインに備える必要があるといいます。

この記事では、企業が変革を成功させるために強力な基盤を築くための4つの指針を示します。

単位を小さくすれば、この記事の内容は個人にも当てはめることができるはずです。

究極の準備と4つの指針

1,000社を対象としたBCG(Boston Consulting Group)の調査から、3,000の変革を調査し、特定のアクションを変革の結果と相関させました。
The First 100 Days Make or Break Your Transformation
If everything is a priority, nothing is a priority. What do companies focus on in the critical early stages to ensure a successful transformation?

①最優先事項は変革

BCGの調査では、変革の成功率は、それ以外の目標と比べると、最大で48%高いという結果があります。

さらに、明確で説得力のあるゴールをアナウンスするリーダーは、より良い結果を達成するようです。

リーダーは、変革の影響を企業や個人の目的の中心となるものとして組み立てる必要があります。
なぜなら、持続的な成功は、すべての利害関係に価値をもたらすからです。

②リーダーを結集

「変革に参加をする」この行為は、すべてのリーダーから従業員に至るまで、全面的に重要なことです。

調査によると、リーダーが早い段階で変革に参加することに焦点を合わせた場合、変革は60%も成功したそうです。

団結された変革であれば、リーダーは先頭で意図を示し続ける必要がなく、結果の達成に集中することができるのです。

変革に対しては、企業では率直で後悔のない話し合いを前もって行い、疑問を明らかにし、正当な懸念に対処するべきです。(個人の場合は自己対話となる)

ポイントは、「権威ある立場の企業(個人)に対して、異議を唱える余裕のある人はいない」ということです。
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Versorgung, Entsorgung und Sicherheit sowie das Management des CHEMPARK – das sind die Kernkompetenzen von CURRENTA. Unseren Kunden bieten wir individuelle Lösu...
ヨーロッパの産業用サイト運営者であるCurrentaのCOOであるHans Gennenによると、彼の会社のリーダーシップチームは、会社の目的と変革のストーリーを、連携して開発することの価値を認識していました。

Gennenは、8週間にわたって、リーダーを招集し、集中的なワークショップとディスカッションをしました。リーダー達はこのアプローチによって変革への責任感を覚え、変革の擁護者となりました。最終的に、このアプローチは、変革を成功させるために不可欠であることが証明されたのです。

③変革管理オフィス(TMO)

「変革に向けて適切に準備されている」企業は、68%と高い変革の成功率となりました。

このデータから学べることは、準備や用意はゴールの前にすることであって、後からすることではないということです。

変革には、監視および管理、連携の促進、それらを束ね調整をするプロセスとチームが必要です。
企業でも個人でも、すべてが計画通りに進むようにするためには、変革管理オフィス(Transformation Management Office(TMO)を設置することが重要です。

TMOは、すべての変革とプロセスを実行する中央情報センターです。より効果的にするには、明確な役割が必要です。たとえば、専任のリーダー(最高技術責任者(Chief Transformation Officer(CTO)や、独自のスタッフなどが挙げられます。
(個人であれば、これら専門的な役割のアバターを、自分自身に設定することです)
TMOは、変革活動を調整および推進し、スタッフが同じ方向に進むことを保証する組織です。プロセスとツールを提供し、進捗状況と価値の獲得を追跡し、整合性を確保します。また、効率化や先導者の目標もサポートします。

TMOは、変革に必要な材料(人、専門知識、ツール、資金)の優先順位を脅かす危険や、進行を妨げる障害を、回避または克服するための緊急プランを作成します。

④コミュニケーションとフィードバック

すべてのスタッフからのサポートを維持するには、双方向のコミュニケーションが必要です。(個人の場合は、変革の内容と行動をする当人とのフィードバック)

積極的にフィードバックを求めることを重視する企業は、20%高い価値創造率を得ているそうです。
明確なコミュニケーション戦略をマッピングします。情報提供と、そのメッセージを新鮮に保つための短期的なコミュニケーションロードマップを作成します。

コミュニケーションは、高い質の「質問」と「回答」、およびより多くの進捗レポートをカバーする必要があります。
How IKEA does retail
Whether we are entering new markets, or developing new store concepts, meeting customers where they are is at the heart of how we do retail. Read more here.
IKEA Retail(Ingka Holding)が変革を遂げたアプローチを考察すると、同社は立ち上げ前に運用モデルを評価し、変革を成功させるために克服すべきいくつかの課題を特定していたそうです。

IKEA Retailは、進捗状況、および変化の程度、これらの課題について定期的に人々を調査しました。これによって、リーダーが注意を向けるポイントを知り、コース修正に必要なツールを特定するのに役立ちます。また、フィードバックが重要であることを従業員に示しました。
企業は変革の最初の100日間を、データの収集と熟考、つまり、マラソンに向けて準備をする時間と捉えることができます。レースはチャンスとアクシデントが共存するものなので、それを修正する能力、不確実性を乗り越えるための考え方も再構築すると良いはずです。

最高のマラソン選手は、一人で走っているように見えるかもしれませんが、実際は、専門家チームによって強力にサポートされているのです。

もちろん「準備がすべてである」

とは言い切れず、「やりながら発明していく」という考え方も存在しています。

「ゴールラインに到達する準備ができた状態で、スタートラインに居る」というアドバンテージは、計り知れない威力のある行為といえるでしょう。

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